营销数字化步入“深水区”破解车企营销“四大难题”
营销广告投放效率逐年下降,销售转化率不高,用户数据价值难以释放,缺乏全局性的数字营销视角成为许多传统车企在营销数字化转型进程中的四大难题。
3年的新冠疫情,给全球和中国汽车市场带来了不小的影响——原材料价格上涨、汽车“缺芯”、供应链危机……迈入2023年,业界对中国的汽车市场有了更高的期许,为此各地方政府推出一系列措施,以此拉动内需,促进汽车消费。
单从数据来看,2023年上半年汽车市场表现不俗。来自中国汽车工业协会的统计数据显示,2023年1~5月,我国乘用车销售900.1万辆,同比增长10.7%。但是几家欢乐几家愁,对经销商而言,这一数字难言乐观。中国汽车流通协会发布的2023年5月“汽车经销商库存系数”为1.74,环比上升15.2%,同比上升1.2%,而前5个月,库存水平均在荣枯线,接近荣枯线。
如何更有效地找准车主,提升终端效率,同时让车主和准车主不断对汽车品牌认可,一直是汽车厂商和经销商共同努力的方向。随着互联网与移动互联网的普及,几乎所有的汽车品牌都通过“数字化”方式进行营销,而数字化的技术与方式亦不断迭代,于汽车品牌而言,需要摆脱过去的思维模式,直面数字化中绕不开的困难,以实际效果证明自身的价值。
尽管汽车行业的营销数字化战略已落地多年,但仍有许多传统车企的营销数字化转型进程步履维艰,面临着四大难题。第一,广告投放效率逐年下降,私域运营有名无实;第二,销售转化不见起色;第三,数据价值难以释放;第四,转型全局视角缺失。
为此,普华永道思略特与《商学院》杂志联合撰写了《2023年汽车行业营销数字化行业观察》白皮书,试图发现当下汽车厂商及经销商在数字营销领域的问题,并积极寻找解决方案。
如果有人想买车,在几年前,首先还是去4S店转转,从“看车”开始。但最近几年,准车主们都是先通过互联网了解汽车的配置、性能、外观、内饰等,有意向了才留下联系方式,到店之前,几乎已经跟4S店的销售通过几次电话甚至加上微信了。
但凡看过跟车相关内容的准车主,没刷几下抖音,就能刷到“懂车帝”查底价的短视频。此外汽车之家、新浪汽车等垂类汽车媒体,甚至包括高德地图,都能让准车主们直接联系到4S店,从这些现象来看,车企获客渠道丰富多元。
然而4S店的销售们却吐槽“转化率太低”,准车主会同时跟同城不同门店比价,也会在不同车型之间互相比较,从准车主到车主的过程,数字化的效率优势没有体现,成本却不断攀升。
面对这些准车主们更细致、更个性的需求,应该采取何种方式进行运营?运营到什么程度才有价值?无论于汽车厂商还是经销商,都是需要不断探索的问题。
事实上,用户运营是互联网行业从实践中创造的新概念,应用到汽车行业,本质可以用两句话来概括,即:用户运营是在致力于完成“路人转潜粉、潜粉转车主”的工作。这一工作的关键是发挥“车主影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力,即所谓“销售夸十句,顶不上车主夸一句”(见图1)。
要做到这一点,需要做好两项关键工作,一是流量通路的建设,二是用户认可的运营方式。数字化触点产品,比如落地页面、H5、短视频官方账号、小程序、企业微信、APP等解决了流量通路的问题,这些公域或私域的数字化触点需要彼此打通。
打个比喻,如果用户接触到一款新车型是一条河的起点,那么用户买车就是河的终点。当下,新能源汽车行业已经建立起了用户心智品牌,诸如特斯拉,就可以看作是长江或黄河,发源于高山,入海于平原,用户接触到新车型时,对车型的认可程度甚至可能超过了购买所需要的认可程度,因此,只要流量通路搭建好,巨大的流量就会奔腾而下。但对于大多数车企,用户运营面临的“河道”形式接近于“南水北调”,不仅仅是通过平面河道把数字化流量通路建起来,还需要解决用户认可的问题。
尽管在汽车行业,“销售夸十句,顶不上车主夸一句”,做好车主的运营显然非常重要。然而营销数字化发展多年,多数传统汽车厂商仍然采用“Y型销售漏斗模型”(见图2),即通过公域、私域流量推广,期待准车主能留下联系方式,再线下进店、下订、成交,变成真正的车主,再推荐转介绍,结果是这个效率非常低,大多在万分之几的水平。
不过,国内诸多造车新势力品牌拥有“互联网基因”,它们在用户运营上摒弃了效率不高的“Y型销售漏斗模型”,而采用“X型销售漏斗模型”,变广告投放为买量操作。当用户点击广告后,进入APP下载安装,之后在APP中浏览、互动,直到用户对产品的兴趣和认可度达到一定程度后,才会引导用户注册,即交出用户的联系方式。此时,结合用户的历史行为、用户的联系方式,已经基本可以推定传统用户留资的三要素(姓名、电话、意向车型),更进一步地,结合活动运营,可以直接引导用户完成标准留资动作。
这与传统的“Y型销售漏斗模型”最大的不同在于用户在留下联系资料之前,车企有足够的时间影响用户、运营用户,以改变用户对品牌、产品的认可度,进而提高留资率。
作为车企的管理者,往往对于企业每个月的汽车销量、友商的销量,以及整个汽车市场产销量的涨跌情况都烂熟于胸。但即便企业数字化工作发展多年,这些管理者对于自己品牌车型的真实用户画像、分布情况、用车喜好、用车需求、曾经的车主,是否已经置换其他品牌……却都只是“模模糊糊”,毕竟采取经销模式的传统汽车厂商,其车主数据基本都在经销商手里掌握,且数据更新可能不全。
对于传统制造行业的汽车厂商来说,尽管其生产、经销、销售、售后等一系列工作,在没有数字化的工具之前,已经运营多年,但由于传统汽车厂商属于非数字原生企业,线上化程度低、数据留痕依赖度低,因此在数字化转型过程中,面临着要从数据埋点及数据治理等基础工作开始,通过业务线上化实现数据采集留痕,再通过数据建模逐步替代经验积累,从而实现业务应用乃至商业模式的变化,这是汽车企业实现数据驱动面临的最大挑战。此外,传统车企还面临着如何利用数据业务赋能,应对数字化后的业务模式变化、组织能力变化和技术迭代带来的挑战。
进一步来说数据能力体系建设是个系统工程,需要围绕汽车行业价值链,以场景赋能为抓手,从数据、平台、组织、运营再造企业数据能力(见图3)。
消费者从意向购车到真正成为车主,在没有数字化工具之前,如同大海捞针。数字化时代首先要从线上化的数据留痕开始,其次,企业需要构建一个业务化、服务化及开放化的数据平台,形成“数据—分析—洞察—决策”支撑的产品化和常态化运作模式。对于数据分析产品化,可通过企业战略规划、数据应用场景设计、数据洞察分析这一过程的牵引,不断推动数据产品的设计、开发与应用,最终实现数据分析产品的可持续运营。再次,建立数字化的组织,重新定义团队、部门乃至企业的运行模式,以跨各部门协同更加清晰、高效、灵活为目标,重新梳理组织所需的数字化能力,明确组织能力的建设方向,形成组织合力。同时建立一套从整体目标出发,引导数据变现链路上的业务、数据、IT部门分工协作的工作机制。
目前,众多传统车企处于数字化转型和新能源发展的关键时期,数据基础能力初现雏形,同时业务需求高频迸发,在此背景下,车企需要从场景到数据落地多方协同的标准化运营。
数据业务场景可分为用户类场景和管理类场景。其中,用户类场景是指在客户生命周期中,企业结合数据分析计算,适时提供给客户所需的产品或服务。而管理类场景则聚焦企业内部经营和管理需求,实现对经营情况的分析、监控和预测等目标。
随着企业数字化程度和数据能力的提升,企业内部数据组织结构也不断迭代进化。我们观察发现,常见的数据运营模式和结构可分为四种:业务驱动型、两方共担型、三方协作型和独立运作型。显而易见,为了应对越来越多的数据赋能业务的需求,建立专属数据组织是大势所趋。
如今,诸多车企开始加速数据赋能在公司内部的价值变现,逐步成立专属组织部门并加大资源投入。比如通过成立专属数据团队到搭建数据基础平台,加速与业务共创、赋能数据场景孵化变现,打造完整数据场景管理体系及运营机制,有车企已经探索出了数据赋能的可持续生长路径。
营销数字化,于车企而言早已是不可逆的趋势,多数车企早在十年前甚至更早,就提出了数字化转型的概念,并付诸实践。随着转型深入,多种销售模式并行,多品牌营销,多样化营销并行,对主机厂的组织架构与工作流程提出了更高的要求。
调研发雷火体育现,当下很多车企的数字化转型、信息化建设往往以“需求提出”为起点,分散建设,缺乏全局意识和资源浪费问题。如今,要想打赢“营销数字化”这场硬仗,需要从组织与工作流程开始进行融合,实现营销的“合力”。
那么,该如何形成合力呢?产品、数据、运营构成了车企营销数字化的“三要素”(见图4),而“组织人才”则是助力数字化从规划走向落地的关键支撑和体系化保障,但这往往也是最容易被忽视的方面。随着车企营销数字化转型进入“深水区”,组织层面的深层挑战逐步显现。
没有哪位车企负责人认为营销数字化不重要,但在组织内部,谁来牵头“体系化”地做这件事,部门之间如何实现“营销数字化合力”,如何提升数字化组织能力,是摆在诸多车企老板面前一道思考题。
调研发现,当前汽车行业营销数字化转型几种典型的牵头模式包括由IT部门主导、数字化部门主导、业务部门主导、成立独立营销数字化公司等,具体采用哪种方式主要由企业自身的条件、企业文化、发展目标等因素决定,没有好坏之分,但推进过程中的共性问题主要有:1. “营销数字化”所需要的能力涵盖“运营—数据—产品”的联合,部分能力有些车企长期不具备;2. 能力分布与组合更复杂。比如数据能力,可拆分为数据分析、BI数据运营(BI为Business Intelligence,即商业智能)、数据建模、数据治理等,这些能力往往分布在不同部门;3. 能力要求更综合。数字化时代,对组织人才而言,除了需要具备数字化相关的专业能力,还需要具备更强的共情力。业务部门的数字化相关人才需要理解数据和技术,数字化部门人才要更进一步理解业务但不干扰业务,并且跨团队沟通协作与推动能力也是必不可少的。
厘清了车企数字化能力建设推进过程中的共性问题后,如何协作实现“合力”,我们给出的建议是,首先要统一方向,从用户旅程出发,由外而内驱动。数字化时代,越来越多的需求是“用户驱动”,以路人及品牌潜在用户为起点,将用户全生命周期的旅程图作为工具,以解决用户需求和提升营销效率出发,由表及里地推动业务转型。
其次是要让数字化的化学反应在团队之间悄然发生。数字化转型,实际上是“一把手工程”,需要从战略高度制定转型目标并解决跨部门资源协调和配合的问题。
在选择营销数字化各项目的领导者时,除了专业能力,也需充分重视人才的“多走一步的意愿与担当”,包括战略性思维、好奇心、管理不确定性和冲突的能力、共情与包容力等,将高潜人才放在关键的推动者位置上,作为部门间的桥梁和变革发生的催化剂。
与此同时,还需要鼓励一线人员的创新,为员工创造开放的土壤,设定有效的创新想法交流、培育机制,形成鼓励全员创新的文化。
再次,需要建立敏捷的协作机制,对需求和结果形成共识。敏捷组织是具有互联网基因的企业在产品开发时采取的主要方式,如同“脱兔”,反应快并且灵活。而很多人把汽车企业,特别是传统汽车企业比喻为“大象”,以沉稳著称,产品迭代速度慢,因为任何产品或服务的推出首要问题是安全,这也成为车企组织内部的基因。
面对“内卷”的中国车市,数字化转型迫在眉睫,可以采用联合项目组,抽调业务、IT、数据部门的人员组成,开发阶段建议采用敏捷方法,尽快交付最小雷火体育可行性产品,收集业务反馈,推动快速迭代优化。
当下,在高度“内卷”的中国车市,车企特别是传统汽车厂商,正在从汽车生产商向出行解决方案提供商进行转型,营销数字化转型是其中的重要环节,任何的转型都伴随着变革与创新,普华永道思略特与《商学院》杂志将持续关注这一话题,期待在下一期的“白皮书”上,发现更多创新案例与解决方案,共同推进中国汽车企业管理与营销能力的不断提升。